Mostanság sokan kérdezik (maguktól és a világtól), hogy döntéshozóink, vezetőink miért nem reagáltak korábban a vírus veszélyére. Az általam eddig olvasott válaszok három kategóriába sorolhatók: a: ezt senki nem látta előre, könnyű utána okosnak lenni, b: vezetőink teszetoszák, c: döntéshozóinkat a pórnép nem érdekli. Azaz vagy nem lehetett előre látni, vagy a vezetőink emberi silánysága okozta a gondot. Szerintem azonban máshol érdemes a választ keresni.

Amikor kb egy hónappal ezelőtt vezető beosztású ismerőseimmel* beszélgetve előjött, hogy érdemes lenne-e a koronavírussal kapcsolatban megelőző intézkedéseket tenni (akár egyéni, akár társadalmi szinten), vérmérsékletüktől és személyes kapcsolatunktól függően vagy direktben tudatták velem értelmi fogyatékosságomat vagy csak utaltak rá, hogy bolhából elefántot csinálok. Én pedig felelőtlennek és csőlátásúaknak tartottam őket, akik nem látják a valósan a veszélyt, s elgondolkodtam, hogy hogyhogy ilyenek a vezetőink,* mikor egy vezetőtől pont azt várja az ember, hogy felelősségteljesen és előrelátóan gondolkodjon. Erre a kérdésre egészen addig, amíg nem olvastam az Index cikkét, ami a bizonytalansággal való megküzdésünk nehézségeiről ír, nem találtam a választ, mert ugyan Julie A. Nelson Az emberarcú közgazdaságtan című könyve, ami a közgazdaságtan helytelen egyszerűsítéseire hívja fel a figyelmet is segít ennek a megértésében, de nem ad teljes képet.

A felelőtlenség szükségessége, avagy a vezetői lét stresszes

Az Index cikkéből megérthetjük, hogy a bizonytalanság szorongást idéz elő az emberben, amitől nő a bizonytalanság érzete, s máris kész az öngerjesztő folyamat. Hogy ennek mi köze a vezetőkhöz?

Vezetőként könnyen elkezdhetünk szorongani, hiszen gyakran kell felelősségteljes döntéseket hoznunk úgy, hogy nem lehetünk biztosak a döntésünk helyességében, s mivel gyakran bármilyen döntés jobb, mint a munkatársainkat, ügyfeleinket bizonytalanságban hagyni, így meg kell hoznunk őket.

Ehhez még hozzájön az is, hogy vezetői döntéseinkről sokan tudnak, döntéseink nagy része igazi döntés, azaz van játékterünk. Ez táptalajat szolgáltat a "mi lett volna, ha" gondolatoknak, nemcsak saját magunktól, hanem másoktól is, kritika formájában. Amikor az ember kritikát kap (akkor is, ha elhallgattatja őket), könnyen érezhet fenyegetettséget, ami megintcsak szorongáshoz vezethet, amitől nő a bizonytalanság érzete... lásd két bekezdéssel feljebb.

Azaz abból lehet igazán sikeres vezető, akit az ilyen, a vezetői életben mindennapos helyzetek nem akasztanak ki túlságosan, akik kevésbé reagálnak rájuk, akik kevésbé szoronganak. Ami azt is jelentheti, hogy kevésbé veszik komolyan a veszélyt, kockázatot, fenyegetettséget, mint az átlagember, azaz felelőtlenebbek. (van más megoldás is, csak az nehezebb, sok-sok önismeretet és rálátást igényel) Vagy mert így születtek, vagy mert önvédelemből megtanulták ezt a reakciót. 

Összefoglalva: a felelős vezetői munka jellege, a vezetőket körülvevő légkör felelőtlenebbé teheti a vezetőket.

Túlzott egyszerűsítésből eredő csőlátás

A vezetőinktől gyakran azt várjuk, hogy hitelesnek tűnjenek, hogy elhiggyük, hogy megbízhatunk a tudásukban. Ezt legegyszerűbb akkor sugározni, ha az ember biztos a tudásában. Hogy lehet valaki biztos a tudásában, a döntésében egy ilyen előreláthatatlan és komplex világban? Hát úgy, hogy egyszerűsít, s hisz az egyszerűsítésében.

Például sok vezető azt nézi, milyen hatása van a döntéseinek a cég azonnal anyagi megbecsültségére. Így csak egy mérőszámot kell figyelnie, s arra koncentrálnia. Csakhogy gyakran elfeledkeznek arról, hogy a világ ennél sokkal összetettebb, s nem csak a ma számít, hanem a holnap is, illetve nem mindent mér a pénz. Ezzel a témával kapcsolatban Lynn Stout könyvét ajánlom olvasásra.

A világ, a folyamatok túlzott leegyszerűsítése miatt lehet az, hogy sok-sok vezető nem jól mérte fel, hogy mit jelent ha egy olyan vírus, aminek 1-2 hét az inkubációs ideje, mérhetően jelen van az adott országban. Egyszerűsítettek, kiszámolták, hogyha pl 100 megbetegedés van egy 20 milliós országban, akkor az azt jelenti, hogy 1:200 000-hez a valószínűsége, hogy az adott országban valaki beteg, azaz a gond elhanyagolható, más szóval: ennél nagyobb gondja is van az adott országnak. Egy ilyen számítás sok sebtől vérzik (pl: a megbetegedések száma nem egyenlő a bizonyított megbetegedések számával, vagy hogy létezik egy olyan dolog, amit inkubációs időnek hívnak), a legnagyobbat talán mégis ott hibázták, hogy nem gondoltak abba bele, hogy a vírus exponenciálisan terjed, s így minél hamarabb szorítjuk korlátok közé, annál egyszerűbb ezt megtenni, annál hatékonyabbak lesznek az intézkedéseink, ráadásul annál kevesebb embert tettünk ki a vírusnak. Ennek itt egy szemléletes magyarázata, ami azt (is) mutatja, hogy minél előbb szakítja meg valaki a láncolatot, annál nagyobb a hatása. 

Összefoglalva: az egyszerűsítések ugyan gyakran segítenek abban, hogy az ember magabiztosabban döntsön s így megbízhatóbbnak tűnjön, ezáltal a vezetői megítélése jobb legyen, azonban ennek az eszköznek az a nagy hátulütője, hogy csak korlátozottan működik.

Azaz a címben feltett kérdésre a válasz röviden az, hogy a vezetői feladatokkal járó stressz illetve a vezetőink kiválasztása során alkalmazott módszerek is eredményezhetik azt, hogy a vezetőink hajlamosabbak félvállról venni egy ilyen veszélyt, mint az átlagember.  

* A vezetők, akikről szó van, nagy megbecsültségnek örvendenek, évek óta vezetnek, s nem magyarok.